TAV Havalimanları’nda çalışmaya 1997 yılında, İstanbul Atatürk havalimanı henüz inşaat aşamasındayken başladım. Şirkete giren 28’inci kişiydim. Bugün TAV Havalimanları 14.500’ün üzerinde çalışanı olan küresel bir yapı. Bu yolculuğun 17 yılını TAV bünyesinde geçirmiş olmak, bana bir havalimanının yalnızca işletme tarafını değil; mimarisinden altyapısına, yolcu akış planlarından operasyonel detaylarına kadar tüm aşamalarını yakından tanıma ve deneyimleme imkânı sundu. Tasarım kararlarının işletmeye, işletme pratiklerinin ise yolcu deneyimine nasıl yansıdığını sahada birebir gözlemledim.
Bu sürecin en önemli unsurlarından biri ise birlikte çalıştığım ekiplerdi. İşini seven, vizyon sahibi, gelişime açık ve çoğu zaman büyük bir fedakârlıkla çalışan ekip arkadaşlarım olmadan bu yolculuğun mümkün olmayacağını her zaman biliyordum. Sahada gözlem yapan, yolcuyla birebir temas eden, geri bildirimleri toplayan ve çözümleri hayata geçiren bu ekipler; geliştirilen her hizmetin gerçek taşıyıcısı oldu.
Bu bütüncül bakış açısı ve güçlü ekip yapısı, ilerleyen yıllarda yolcu deneyimine dair aldığımız her kararda belirleyici oldu. Çünkü bir noktada yaşanan sıkışıklığın çoğu zaman mimari bir tercihle; bir gecikmenin ise operasyonel bir alışkanlıkla bağlantılı olduğunu biliyorduk. Detaylara hâkim olmak ve ekiplerin sahadaki gözlemleri, sorunları doğru yerinden görmeyi sağlıyordu.
1999 yılında havalimanı işletmeye geçtiğinde odağımız doğal olarak yolcuya yöneldi. Yolcunun havalimanında nasıl hareket ettiğini, nerede yavaşladığını, hangi noktalarda stres yaşadığını dikkatle gözlemlemeye başladık. O yıllarda bugünkü anlamda dijital analiz araçları yoktu; ancak sahada olmanın sağladığı güçlü bir veri kaynağımız vardı. Öneri ve şikâyet kutuları, birebir temaslar, kısa sohbetler ve günlük gözlemler, yolcunun gerçek beklentilerini anlamamıza
yardımcı oluyordu. Bu verilerin toplanması ve anlamlandırılmasında ekiplerin sahadaki dikkati ve sahiplenmesi kritik rol oynadı.
Bu geri bildirimleri yalnızca dinlemekle kalmadık; sistemli biçimde değerlendirdik. Talepleri tekil istekler olarak değil, tekrar eden ihtiyaçlar ve davranış kalıpları olarak ele aldık. Kimi yolcu için en büyük sorun zamandı, kimi için yön bulma, kimi içinse konfor eksikliğiydi. Bu içgörüleri doğru yorumladığınızda, havalimanında konforun tek bir noktada değil; yolculuğun başından sonuna yayılan bir deneyim zincirinde yaratıldığını net biçimde görüyordunuz.
Bu anlayışla ilk adımı X-ray noktalarında hızlı geçiş uygulamalarıyla attık. Ardından valet parking hizmetlerini geliştirdik. Pasaport kontrolünde beklemek istemeyen yolcular için çözümler ürettik. Elbette bu hizmetlerin hayata geçmesi kolay olmadı. Güvenlik ve regülasyon perspektifinden bakıldığında, ayrıcalıklı hizmet kavramı her zaman temkinle karşılanır. Ancak havacılıkta evrensel bir gerçek vardır: Yolcu, daha fazla konfor için ödeme yapmaya hazırdır. Biz de bu yaklaşımı kontrollü, şeffaf ve sınırlı bir modelle uygulamaya aldık.
Başlangıçta sunduğumuz tüm bu hizmetler Primeclass Yolcu Hizmetleri adı altında veriliyordu. Hızlı geçiş, valet parking, lounge kullanımı, buggy hizmetleri gibi çözümler yolcunun temel beklentilerine yanıt veriyordu. Zamanla Primeclass yalnızca terminal içi hizmetlerle sınırlı kalmadı. Yolculuğu ev kapısından başlayıp yeniden ev kapısında sona eren bir deneyim olarak ele almaya başladık. Yolcularımıza evlerinden havalimanına, havalimanından evlerine özel ve lüks araçlarla transfer, karşılama ve uğurlama hizmetleri sunduk. Bazı havalimanlarında gelen yolcular APRON’dan özel araçlarla karşılanmaya başlandı. Bu hizmetler, her ülkenin güvenlik ve operasyonel kuralları doğrultusunda şekillendirildi.
Yolcu davranışlarını daha yakından izledikçe, Primeclass Yolcu Hizmetleri’nin kapsamlarını farklılaştırmamız gerektiğini gördük. Hizmetler segmentlere ayrıldı ve zamanla bir sadakat programı yaklaşımına evrildi. Böylece Primeclass Yolcu Hizmetleri, kapsamları netleştirilmiş bir loyalty kart programı olan TAV Passport’a dönüştürüldü. Yolcu artık yalnızca tekil bir hizmet satın almıyor; kendisini tanıyan, tercihlerini hatırlayan ve ihtiyaçlarına göre şekillenen bir ekosistemin parçası oluyordu.
Bu süreç bana liderlikle ilgili önemli bir ders verdi: Etkili liderlik, yalnızca doğru fikri üretmek değil; o fikri hayata geçirecek ekipleri oluşturmak, onları dinlemek ve birlikte gelişmekle mümkündür. İnovasyon çoğu zaman büyük strateji belgelerinden değil, sahadaki insanların gözlemlerine kulak vermekten doğar.
Bugün bu vizyon, TAV Havalimanları’nın havacılık dışı gelirlerinden sorumlu şirketi olan TAV İşletme Hizmetleri ile küresel ölçekte bir başarı modeline dönüşmüş durumda. Şirket; 19 ülkede, 40 havalimanında faaliyet gösteren 88 özel yolcu salonu ile bu alanda dünyanın lider markaları arasında yer alıyor. Yolcu karşılama ve uğurlama, hızlı geçiş hizmetleri, sadakat programları ve havalimanı ticari alanlarının yönetimi gibi geniş bir hizmet yelpazesi sunan TAV İşletme Hizmetleri, Primeclass ve TAV Passport markaları üzerinden ve lounge işletmeleriyle yolcularına dünya çapında seçkin deneyimler sunuyor.
Ortaya koyduğum bu markanın ve hizmet modelinin, zaman içinde farklı havalimanlarında ve farklı markalar altında uygulanmaya başlanması, yapılan işin doğru bir ihtiyaca karşılık verdiğini net biçimde ortaya koyuyor. Bu markanın kurucusu olarak; havacılık dışı gelirler alanında öncü bir model oluşturmuş olmanın ve bu modelin başka havalimanları ile işletmeciler için referans alınan bir proje haline gelmesinin gururunu yaşıyorum. Bugün TAV Havalimanları, bu markanın sahibi olarak söz konusu hizmetleri küresel ölçekte sunmaya devam ediyor
YORUMLAR